精彩回顧丨智惠+學院《手把手教企業OKR落地(land)實踐》直播課

OKR 全稱爲(for) Objective and Key Results，即目标與關鍵結果法。
OKR 是(yes)一(one)種旨在(exist)幫助組織進行目标管理和(and)效率優化的(of)管理方法。

OKR 這(this)套系統最初于(At)1954年彼得.德魯克提出(out)，由英特爾公司于(At)1971年制定，在(exist)谷歌成立不(No)久，被風投家約翰·杜爾(John-Doerr)引入谷歌，并一(one)直沿用(use)至今。

除了(Got it)Google以(by)外，現如今有很多公司在(exist)使用(use)，國外Facebook，Twitter，Linkedin，國内更受到(arrive)了(Got it)IT、互聯網、高新科技企業的(of)青睐，如華爲(for)、阿裏、騰訊、字節跳動、知乎、咕咚等在(exist)使用(use)。

◇ 我(I)們(them)爲(for)什麽要(want)用(use)OKR呢？

◇ 它能夠解決什麽問題呢？

對員工來(Come)說：OKR能夠明确工作(do)意義，提高自主工作(do)，增強了(Got it)接受度和(and)意願度，提高業務能力；

對管理者來(Come)說：OKR能夠保持戰略主動，提高執行力，上下同欲，縱向層層對齊；

對企業來(Come)說：OKR能夠促進全員溝通，聚焦全員的(of)精力，激發員工潛能，推動企業快速叠代成長，達到(arrive)複利式增長；

據之前有一(one)項針對美國23000名員工調查統計，隻有37%的(of)人(people)知道公司計劃做到(arrive)什麽程度；隻有9%的(of)人(people)認爲(for)他(he)們(them)團隊有清晰可衡量的(of)目标。可見确保公司OKR一(one)緻性的(of)重要(want)和(and)困難。

另外由于(At)沒有了(Got it)純粹的(of)KPI考核，鼓勵員工跳出(out)「舒适區」，團隊裏面的(of)成員會更加主動的(of)承擔那些富有挑戰，超出(out)能力範圍的(of)事兒，從而拉動和(and)影響其他(he)團隊成員。

本次課程上，任老師從員工個(indivual)人(people)心理與企業管理者的(of)角度剖析了(Got it)如何激發員工的(of)自驅力，并從三個(indivual)目标管理與OKR制定、推進OKR的(of)步驟與陷阱、OKRvsKPI的(of)對比三個(indivual)維度進行了(Got it)深入淺出(out)的(of)分析：

制定可行性的(of)OKR，需遵循SMART原則，也就是(yes)說我(I)們(them)從上到(arrive)下分解拆分的(of)OKR必須是(yes)一(one)個(indivual)具體可衡量，與之相關，并有一(one)定時(hour)限的(of)可實現目标。OKR鼓勵我(I)們(them)跳出(out)「舒适區」挑戰一(one)些自己能力範圍之外的(of)事兒，但是(yes)并不(No)代表去做不(No)可實現的(of)事情。

OKR在(exist)執行過程主要(want)以(by)季度爲(for)周期來(Come)進行管理。

通過PDCA循環 即計劃，執行，檢查，處理來(Come)不(No)斷反思總結，提升效果。

整個(indivual)OKR制定是(yes)從上到(arrive)下，逐級進行拆分的(of)類似金字塔式結構，最終拆分到(arrive)團隊或者個(indivual)人(people)OKR。

 — OKR實施步驟 —

第一(one)步 統一(one)的(of)價值觀

第二步 明确目标來(Come)源

第三步 分析實施OKR的(of)好處

第四步 建立健康的(of)OKR文化

第五步 建立OKR教學體系

…

— OKR的(of)陷阱 —

◆ 在(exist)衡量标準上，OKR要(want)求的(of)是(yes)每個(indivual)KR都必須是(yes)量化的(of)，即有數量要(want)求，也有時(hour)間要(want)求; 而KPI的(of)衡量标準更寬泛些，從時(hour)間、質量标準、數字等多個(indivual)方面來(Come)衡量。

◆ 在(exist)公開性上：OKR強調的(of)是(yes)大(big)家的(of)目标和(and)KR完全透明、公開而KPI則更多小範圍公開；

◆ 在(exist)溝通方面：OKR強調的(of)是(yes)上下溝通，考評周期是(yes)由團隊評審打分，而KPI雖然也強調上下溝通但更多的(of)是(yes)強調執行。考評周期則由上級依據衡量标準精選評價。

◆ 在(exist)工作(do)導向上：OKR關注産出(out)導向，關注事情的(of)結果，而KPI則關注結果導向；

  OKR常見的(of)問題和(and)建議  

課程結束後，也有不(No)少學友提出(out)了(Got it)在(exist)操作(do)中常見的(of)問題，任麗峰老師也一(one)一(one)進行了(Got it)解答，我(I)們(them)把問題和(and)老師的(of)回複歸總如下：

Q1:  OKR适不(No)适合傳統行業？

A：OKR是(yes)從矽谷互聯網企業開始興起的(of)，但是(yes)，目标管理的(of)理念适合所有類型的(of)企業或社會組織，OKR是(yes)一(one)個(indivual)目标管理的(of)工具，是(yes)一(one)個(indivual)溝通工具，讓上下級之間，同級之間，互相了(Got it)解，統一(one)認識的(of)工具。與行業沒關系。如果真有區别的(of)話，對于(At)生(born)産線上的(of)工人(people)，其工作(do)數量和(and)質量顯而易見，就不(No)需要(want)用(use)OKR。而對于(At)知識工作(do)者集中的(of)崗位，用(use)OKR則可以(by)明确目标，激發起大(big)家的(of)動力。

Q2: 推行OKR，是(yes)否一(one)次到(arrive)位，全員一(one)起做？

A：一(one)般不(No)建議一(one)次到(arrive)位，先從中高管理層開始，做了(Got it)幾個(indivual)月之後，看進展狀況，大(big)家是(yes)否能夠掌握OKR設定原則，同時(hour)，是(yes)否能夠利用(use)OKR進行有效溝通。即使華爲(for)這(this)樣的(of)公司，OKR仍然在(exist)局部試行階段。

Q3: 業務部門的(of)OKR還比較容易定，非業務部門的(of)OKR怎麽界定？

A：非業務部門的(of)OKR的(of)界定關鍵的(of)地(land)方在(exist)于(At)我(I)們(them)是(yes)否了(Got it)解工作(do)流程中關鍵的(of)節點，團隊需要(want)反複讨論如何衡量這(this)些關鍵的(of)工作(do)。要(want)發揮團隊的(of)力量，讓做這(this)項工作(do)的(of)人(people)參與制訂OKR。

Q4：團隊定的(of)目标過低，怎麽辦？OKR需要(want)100%完成麽？

A: 将各個(indivual)團隊或成員的(of)指标進行「透明公開」，從而影響拉動制定低指标的(of)同學。OKR目标制定，強調「挑戰性」，讓自己跳一(one)跳，夠一(one)夠能達到(arrive)，通常來(Come)說70%完成就算是(yes)不(No)錯了(Got it)。

Q5：如果我(I)們(them)實施OKR了(Got it)，那麽KPI怎麽辦？

A：OKR和(and)KPI不(No)沖突，OKR關注的(of)是(yes)目标管理，難以(by)考核的(of)崗位，KPI關注結果數據，易于(At)考核的(of)崗位，可以(by)相互使用(use)配合。

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